改革开放四十年，如今在财富世界500强中，中国占据120家企业；中国已经是位居世界第二大经济体；世界十大互联网公司中国占据三席，回看1984年，是被公认开启了中国现代企业大发展的元年。改革开放的第一代现代企业家，他们不仅完成了自己的人生蜕变，同时也书写了中国现代企业不可思议的四十年壮丽发展史。这些成就给一家企业带来的究竟是什么？1984年诞生的海尔进入世界五百强的过程中又经历了什么？这些年过去了，海尔变了吗？
张瑞敏：世界500强的台阶不断提升，能不能跟上是最重要的
进入世界五百强，不是一件容易的事情，对于青岛海尔进入世界500强，张瑞敏谈到，实质上如果按照集团总数，前几年也可以进到500强，但是觉得没有必要，重要的还是怎么样把人经营起来，而不是仅仅完成这个数。而当时进到500强也没那么激动，因为这是一个必要的结果，但是重要的是世界500强每年台阶都要提升，能不能一直跟上，这是最重要的。
低调的张瑞敏到底在做什么？
2003年15年前张瑞敏曾做客《对话》，之后，整个人进入到非常非常低调的状态。非常少出现在电视或公开论坛，给大众的感觉有点隐居的状态，张瑞敏到底在忙什么？
张瑞敏说，现在其实所有的企业都在面对互联网到来的挑战，意味着你的企业必须转型，不太接受一些采访，也不太出来主要的原因就是在潜心做转型，从2005年开始，推出了人单合一模式，主要就是在想如何适应互联网时代。
张瑞敏2005年提出了“人单合一”模式，这在全球管理界引发了强烈反响和争论，有人认为它的创新模式是解决未来大公司病的救市良药，也有人认为张瑞敏的“人单合一”模式不可复制，将会走向一条自我毁灭的不归路。他为何提出这样的模式概念？张瑞敏表示，他就是让每一个有理想的人都可以在我们这个平台上实现他的理想。
人人成为张瑞敏 真的可能吗？
人单合一的模式，愿景是让人人成为“张瑞敏”，但这可能吗？张瑞敏回应道，首先要确定的一点，就是在海尔集团，8万多人，并不是张瑞敏最优秀，并不是张瑞敏做得最好，只不过是张瑞敏手里的权利他们没有，当时抓住了时代机会，成功了。“他们如果有很多机会，他们如果能抓住这些机会，他们比我做的更好。所以说，对于我来讲，第一把所有的权利下放，决策权、用人权、薪酬权，都放下。他们如果有了这个权力，他们都是非常聪明的人，他们每个人去抓住机会，做成的人都会比张瑞敏做的更好。不需要你去下达文件同意，我们叫做没有上级，上级就是用户，每一个人都要听用户的，所以不会有大家担心的乱了方向，反而集中管理的企业，每天都在下达，必须往东走，必须往西走，可能每个人有自己的算盘，可能上有政策，下有对策。”
人人变成张瑞敏，现在是有可能
，可能需要更长时间
秦朔硕表示，他最早听到张瑞敏讲说，人人都成为CEO，人人都成为张瑞敏，也是非常吃惊，因为跟惯常的想法不太一样。“而且海尔发展早期的时候，每个人成为张瑞敏，我认为是不可能的，因为那个时候还是在比较金字塔得那样一个企业的范畴里面，那你是很难的，你没有那么多权力。但是它后来呢，不是在传统里面给每个人很多权力，现在我变成一个平台化，然后我的原来的很多职能都是为你服务的，你如果说在外面创客小微，你可以借助我的平台，就有可能创造出很大这样一个力量。所以我觉得在这个时候很多人有可能成为张瑞敏，当然可能是大大小小的张瑞敏。如果说非要把张瑞敏定义成500强的领导者，我觉得这可能要很长时间。”
海尔为啥要砸掉组织？
张瑞敏为何要砸掉组织，他回应，砸掉了科层组织，或者叫砸掉了官僚组织，他认为所有的企业都有一个问题，就是创业时候充满活力，但是一旦大了时候就没有这个活力了，内部部门越来越多，离市场越来越远，给用户感觉越来越少。“在硅谷，有一个硅谷悖论，一开始创业都是车库创业，非常厉害。但是一旦做大了，到华尔街上市了，又跟传统大公司一样，就是科层制，海尔做的事情就是把科层制打破了，把一万两千多个名中层管理岗者去掉，所以这个不再成为一个科层制的组织结构，而是变成一个创业平台。建成一个网络组织，这个就是最重要的，就是传统的企业就是科层制的组织，一层一层，高层领导，中层领导，低层领导，把这个去掉了，把企业变成互联网节点，这个节点和网络上所有东西都联起来了，将来科层组织一定会消亡，剩下一定只能是网络组织。科层制组织原来是科斯提出来的，就是企业的边界，为什么要有组织，因为企业要有边界，否则成本太高了，交易成本太高，很多东西你不把它划到企业内部来，那你和它之间有交易成本，这个受不了。所以才有企业科层制，但是现在在互联网时代，你不要划到自己内部来，在外部，在网上，你可能成本更低，可能是零费用，零边际成本，为什么要划进来呢？所以科层制当时是对的，今天是错的，都是因为时代，当时那个时代必须是科层制。发明科层制的马克思韦伯当时也说了，这个科层制是当时最有效的组织，但是它压抑了人们的创造性。”
13年的营收只增长2倍多一点，效率为何降低了？
2004年，海尔集团营收突破了1千亿元大关，而到了2017年，数字是2419亿元，13年的增长是2倍多一点，如果拿数据做对比，没有科层、组织，效率反而降低了？张瑞敏认为，他坚持的方向和别人可能不太一样，比方说从硬件来讲，他坚持的是出口创牌而不是出口创汇，所以一台代工也不做。“所以报表里面不管有多少，没有一台代工的数据，当然现在这成优势了，现在你要给美国代工，你的出口可能就出不去。第二个可能在国内渠道上，我们从来不压货，现在压货一打价格战，现在就成了两大问题了，第一就是库存，第二就是应收帐款，都回不来。所以我觉得这个结构是不一样的，那么另外一个，在这个过程当中我们坚持在这个方向前提之下，就把这个小微一个一个开始建起来。”
秦朔硕认为，规模能代表一些问题，但是规模不一定能够代替核心竞争力，所以就是简单追求一个规模，并不是说是唯一一个路径。今天中国企业规模可能做的很大，但是真正海外业务占比，自主品牌占比，创新能力，标准能力，可能就不足，从这个意义来讲，海尔就走了一条可能是强在前面，不简单是一个规模扩张，那个规模扩张，张瑞敏心中觉得意义没有那么大，他觉得中国公司在世界上探索一个有影响的模式，让更多人去借鉴，他可能觉得这个更加重要。
